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商業投資資訊

管理咨詢:華為的崛起與海爾的衰落

發布時間:2016-3-14 16:34:02
華為和海爾,是兩家非常優秀的企業,也是在世界上有一定影響的中國企業。華為和海爾2004年的銷售收入分別是400億和1016億,到了2013年,華為達到2400億而海爾只有1800億,利潤分別是286億和108億,海爾的發展速度、盈利能力都已經遠遠落后于華為。僅僅十年時間,為什么華為在不斷壯大,而海爾在日漸衰落?

首先,在于老板的不同。

企業的勝負成敗,關鍵在于老板。華為的老板是任正非,海爾的老板是張瑞敏。任正非70歲,張瑞敏65歲。任正非創辦了華為,張瑞敏壯大了海爾。可以說,沒有任正非就不會有華為,沒有張瑞敏也不會有今天的海爾,這是兩位老板的不可替代作用。

兩位老板的不同之處,最明顯的,是任正非的低調,和張瑞敏的高調。在今年之前的華為20多年的歲月里,任正非從來不接受任何媒體的采訪,他不希望出名,不愿意成為媒體的焦點。而張瑞敏恰好相反,他會想盡一切辦法讓自己曝光,登過哈佛大學講堂,也曾經成為中央的候補委員。

通過任正非和張瑞敏的講話或文章,我們感覺任正非更像一個企業家,而張瑞敏更像一個政客。任正非就像一個老農,耐心地、專注地、一心一意地耕種著自己的土地;張瑞敏更像一個哲人,時不時地刮起海爾變革的風暴,推出經過字斟句酌、精雕細刻、華麗無比的新奇理念。

其次,在于文化的不同。

有什么樣的老板,就會有什么樣的企業文化。可以說,企業文化的每個毛孔都滲透著一把手的氣息,都反映了一把手的鮮明個性,華為和海爾當然也不例外。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心,以奮斗者為本”,海爾的核心價值觀是“創新”。核心價值觀是企業的靈魂,從兩個企業我們可以看出,華為的核心價值觀指向更清晰,更具有實際意義。

華為的“以奮斗者為本”不是一句口號,而是落實到了具體的行動之中。華為雖然是私營企業,但任正非僅僅持有華為1.4%的股份,更多的股份給予了華為的每一個奮斗者,利益共享機制的建立,是華為造就一大批奮斗者的根本。

海爾所強調的“創新”,主要反映在了海爾的內部管理上,一些花樣翻新的管理理念,讓外人看的眼花繚亂。而任正非是堅決反對管理上的盲目創新的,這是兩個老板在文化上的最大不同。


張瑞敏給人的感覺,就像一個高高在上的皇帝,不斷地發出一道道圣旨,讓人只能仰慕而無法接近。任正非給人的感覺,更像一個指揮若定的將軍,運籌帷幄,決勝千里,讓每一名員工都感覺他就在自己的隊伍里。張瑞敏把管理當成了藝術,做給別人去看;而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落,指引企業前進。

其三,在于戰略的不同。

“業務聚焦”是華為發展戰略的核心內容,華為創立二十六年來,始終堅守這一戰略不放松,不為其他行業的高利潤所動,絕不進入電信以外的其他行業,這反映了任正非的定力。可以肯定地說,沒有業務聚焦,就不可能有今天的華為。


海爾采取的是多元化戰略,從電冰箱開始,又進入了白色家電、黑色家電,再進入電腦業、制藥業、房地產業、金融業、文化產業等,幾十年下來后,海爾究竟哪款產品能讓用戶最佩服?空調不如格力,電視不如長虹,電腦不如聯想,就是讓海爾引以為傲的售后服務,現在也沒有了用戶的贊譽之聲。

以上三點差別,導致兩種完全不同的結果,華為在迅猛發展,海爾在走向衰敗。這一現象,歸根結底還是老板的問題,是用人的問題,是對人性的理解和把握的問題。張瑞敏的所謂“人人是人才、賽馬不相馬”,即使喊上千遍萬遍,最終也培養不出幾個像樣的人才;而任正非的“高工資是第一推動力”,吸引了多少有識之士加盟華為,并最終實現了個人和企業的雙贏。



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